Risikomanagement mit Optionen Risikomanagement mit Optionen 13 i. Purchase puts - Ihr Wert steigt, wie die der tatsächlichen sinkt. Die Prämie ist die einzige Kosten dieser Strategie. Der Basiswert kann im Wert steigen. Ii. Verkaufen Futures - Die Short-Position gewinnt mit sinkenden Preisen und reduziert den Gewinn auf dem Basiswert, wenn die Werte steigen. Iii. Anrufe verkaufen - Ein bärischer Ansatz, ist diese Strategie weniger wirksam als die beiden vorigen, da der einzige Gewinn, der dem Verkäufer ausgesetzt ist, die Prämie ist, die er erhält. Iv. Verkaufen Covered Calls (Long Futures und Short Calls) - Diese Strategie bietet Schutz für eine lange Position mit begrenzter Rentabilität. Die Strategie wird abgedeckt, da der Investor lange Futures ist, sollte der Call ausgeübt werden. Die Futures werden zum Ausübungspreis verrechnet. In der Call-Inhaber nicht ausüben seine oder ihre Position, hält der Anruf Schriftsteller die Prämie, die die Positionen zurück, weil keine Ausübung aufgetreten verbessert. V. Long Futures und Long Puts - Der Investor kauft Put mit einem Ausübungspreis bei oder nahe an dem Preis, den er für die Futures bezahlt. Sollte der Kurs unter den Ausübungspreis sinken, kann er ausüben und verkaufen. Sollten die Preise steigen, verliert der Anleger nur die Prämie, behält aber den unbegrenzten Gewinn an der langen Futures-Position. 13 b. Short-Positionen (Short-Cash-Marktposition oder erwarteter Kauf / Short-Futures) 13 i. Purchase Calls - Der intrinsische und zeitliche Wertgewinn in einem steigenden Markt, der die höheren Kassamarktpreise kompensiert. Wenn sie unter dem Ausübungspreis sinken, dann hat der Eigentümer für Versicherung bezahlt, die nicht verwendet wurde. Ii. Purchase Futures - Der Wert des Kontraktgewinns mit der Wertsteigerung der tatsächlichen. Iii. Sell Puts - Dies ist von begrenzter Wirksamkeit, da der Schriftsteller erhält nur die Prämie, sondern muss auf den Kassamarkt gehen, wenn die Preise steigen, um auf die Eigentümer Ausübung einer Put zu liefern. Er oder sie hat zu kaufen, und möglicherweise in einem aufstrebenden Markt. Iv. Short Futures und Long Calls - Als Upside Risiko auf eine kurze Futures-Position ist unbegrenzt, die Ausübung der Aufruf, wenn die Preise über den Ausübungspreis Grenzen der Oberseite auf die Short-Position. Sollten die Futures-Preise sinken, dann hat der Investor nur Geld für die Call Prämie ausgegeben. V. Kurze Futures und Short Puts - Diese Strategie ist von begrenztem Nutzen beim Schutz einer kurzen Futures-Position gegenüber einem Anstieg. Da der Aufwärtstrend unbegrenzt ist, wird der Anlegerverlust nur durch die erhaltene Prämie gemindert. 13 II. Synthetische Optionen. Können beide Futures und Optionen gleichzeitig genutzt werden, um synthetische Optionen zu schaffen 13 a. Synthetische Long Call lange Futures lange auf dem gleichen Basiswert. Wie ein langer Anruf, können die Preise ohne Einschränkung zu erhöhen. Die lange Pose schützt das Risiko einer Preisverringerung. Wie ein langer Anruf, sind die einzigen Kosten dieser synthetischen Transaktion die Prämie für die lange setzen. B. Synthetisch Setzen Sie kurze Futures Long Call auf den gleichen zugrunde liegenden Vertrag. Der Investor macht Geld in einem rückläufigen Markt. Sollten die Preise steigen, ermöglicht der Long-Call dem Anleger die Möglichkeit, die Option auszuüben, sobald der Basiswert den Ausübungspreis übersteigt und ihn effektiv auf dem Weg nach oben stoppt. Wie bei einem echten Put, sind die einzigen Kosten für eine synthetische Put die Kosten für die lange Aufforderung. 13 III. Umwandlung. Lange Futures Long setzt kurze Anrufe. Lange Futures profitieren von steigenden Preisen. Lange Sätze schützen vor fallenden Preisen. Kurze Anrufe liefern Prämieneinnahmen. Wenn die Preise steigen und der Anruf nicht zugewiesen ist, macht der Investor Geld. Wenn der Anruf gegen sie ausgeübt wird, hat sie die Futures gegen den Anruf Inhaber zu liefern. Die Strategie hilft, einen Futures-Preis zu sichern und Prämieneinnahmen zu generieren, die höher sind als die gezahlte Prämie. IV. Delta Hedging. Delta misst die Volatilität einer Option auf Futures-Prämie im Verhältnis zum Basiswert, ausgedrückt durch die Formel: Veränderung der Optionsprämie / Änderung des Futures-Preises. Je größer das Ausmaß der Option im Geld ist, desto größer ist das Delta und umgekehrt. Delta wird auf einem Kontinuum von 0 bis 1 gemessen. Die hohen Delta-Optionen liegen nahe bei einem. Tief von den Geldwahlen sind nah an 0. Delta ist eine Metrik für Hecken, zum festzustellen, wie flüchtig das zugrundeliegende ist, dass sie versuchen, sich zu sichern und der Grad, zu dem eine Hecke wirksam sein könnte. Die Kenntnis der Delta hilft dem Investor bestimmen die Anzahl der Optionen benötigt, um eine Position zu hecken. V. Verwendung mehrerer Optionen. Dies sind Schutzstrategien, die mehr als eine Option zur Steuerung von Risiko und Rendite verwenden. Diese Ansätze teilweise absichern, wie sie die bullishen und bärischen Seiten des Marktes annehmen. Wenn eine Seite aufsteigt, fällt die andere. 13a. Spreads - Der gleichzeitige Kauf und Verkauf von Optionen derselben Klasse, aber verschiedener Serien (Basispreis und / oder Verfallsdaten können abweichen). 13 i. Call Spreads - Ein Anleger kauft einen Anruf und verkauft einen Anruf 13 1. Preis (vertikal) verteilt - Die Ausübungspreise unterscheiden sich. 3. Diagonal - Beide Preise und Verfallsdaten unterscheiden sich. 13 b. Straddles - Diese Strategie beinhaltet die gleichzeitige Erwerb (long) eines Anrufs und setzen oder Verkauf (short) eines Anrufs und legte, auf dem gleichen zugrunde liegenden Futures-Vertrag. Die Optionen haben denselben Ausübungspreis und Verfallmonat. Ersteres lohnt sich, wenn die Kurse der zugrunde liegenden Zinsen oder Senkungen, die die beiden Prämien übersteigen, diese zahlen, wenn sich die zugrunde liegenden Kurse um weniger als die vereinnahmten Prämien bewegen. C. Kombinationen - Es gibt sowohl lange und kurze Strategien dieser Art, wo der Investor kauft sowohl einen Anruf und legte oder verkauft sowohl ein Call-und Put. Sie unterscheiden sich von Straddles, soweit sich die Ausübungspreise und / oder Verfallsdaten unterscheiden. Unternehmen Optionsrisiken Diese Renditearten sind aufgrund der Hebelwirkung des Optionshandels realisierbar. Der versierte Optionshändler erkennt an, dass er oder sie eine gleiche Anzahl von Aktien als traditioneller Aktieninvestor für einen Bruchteil der Kosten kontrollieren kann. Weniger versierte Händler könnten nicht erkennen, die Hebelwirkung, die sie bereits ausüben und beschließen, so viel Geld wie sie verbracht haben, um eine lange Lagerposition zu investieren und investieren sie alle in eine riesige Optionen Position zu verbringen. Zum Beispiel, anstatt zu 3.000 bis 100 Aktien der MSFT bei 30 kaufen, könnte man verbringen 3.000 in MSFT Optionen. Mit Optionen-Trading, muss niemand so ausgeben. Ein enormer Vorteil von Trading-Optionen ist die Begrenzung onersquos Risiko, nicht zu multiplizieren, wie dies tun würde. Eine gute Faustregel zu verwenden ist nicht, mehr als 3 bis 5 Ihres Portfolios in irgendeinen Handel zu investieren. Zum Beispiel, wenn Sie ein Handelsbestand von 25.000 hatten, würden Sie nur 750 bis 1.250 pro Handel. Trading-Optionen ist nicht über bloße Handel Risiko für gleiche Belohnung. Stattdessen ist Ihr Ziel, eine professionelle traderrsquos Rand zu gewinnen. Sie sollten versuchen, das Risiko durch sorgfältige Auswahl von Investitionsmöglichkeiten zu reduzieren und gleichzeitig größere Erträge zu erfassen. Es gibt Verluste, sicher. Aber letztlich ist jedes traderrsquos Ziel, das Verhältnis der Gewinner zu-Verlierer zu verschieben, um starke und rentable Portfoliorückkehr zu bevorzugen. Jede Investition trägt ein gewisses Risiko. Optionen investieren nimmt ein größeres Risiko, so sollten Sie sicherstellen, dass Sie die Vor-und Nachteile der Strategien, die Sie erwägen, bevor Sie aktiv handeln zu verstehen. Ohne in die Diskussion der Griechen (z. B. Delta, Theta, Gamma) einzutreten, gehören die nachfolgend beschriebenen Risiken zu den am häufigsten bei Optionen, die investieren. Wenn Sie ein Optionshandelskonto eröffnen, erhalten Sie von yoursquoll einen vollständigen Leitfaden für Optionsrisiken von Ihrem Broker. Zeit Isnrsquot Notwendig Auf Ihrer Seite. Alle Optionen verfallen mdash am meisten auf Null Wert. Im Gegensatz zu Aktien investieren. Zeit ist nicht dein Freund, wenn du lange Optionen hältst. Je näher eine Option wird, desto schneller wird die Prämie in der Option verschlechtert. Diese Verschlechterung ist sehr schnell und beschleunigt sich in den letzten Tagen vor dem Verfall. Als Optionsinvestor sollten Sie nur einen Dollarbetrag investieren, den yoursquore bequem verliert, weil Sie alles verlieren konnten. Es gibt drei Dinge, die Sie tun können, um Zeit auf Ihre Seite setzen: bull Kauf Optionen am Geld (oder in der Nähe des Geldes). Bull Handelsoptionen mit Ablaufdaten, die bequem die Investitionsmöglichkeit umfassen. Bull Kauf Optionen an einem Punkt, wo Sie glauben, Volatilität ist underpriced, und verkaufen Optionen, wenn Sie glauben, Volatilität ist überteuert. Preise können sehr schnell verschieben. Da die Optionen hochgradig gehebelte Investitionen sind, können sich die Preise sehr schnell bewegen. Optionen Preise. Im Gegensatz zu Beständen, können durch heftige Mengen in Minuten oder Sekunden, anstatt Stunden oder Tage zu bewegen. Abhängig von Faktoren wie Zeit bis zum Verfall und dem Verhältnis des Aktienkurses zum Optionspreis können sich kleine Bewegungen in einer Aktie in große Bewegungen in den zugrunde liegenden Optionen übersetzen. So wie kann eine Option Investor Geld verdienen, wenn er oder sie beobachtet die Optionen Preisgestaltung in Echtzeit den ganzen Tag Antwort: Sie sollten in Chancen zu investieren, wo Sie glauben, das Gewinnpotential ist so robust, dass die Preisgestaltung durch die zweite wird nicht der Schlüssel zu sein Geld verdienen. Mit anderen Worten, nach großen Gewinnchancen gehen, so wird es eine Menge Belohnung, auch wenn Sie arenrsquot präzise in Ihrem Verkauf. Darüber hinaus tun Sie alles, um die Optionen Kauf mit den richtigen Ausübungspreise und Ablaufmonaten Struktur, so dass ein Großteil dieses Risikos reduziert werden kann. Abhängig von Ihrer persönlichen Risikobereitschaft, könnten Sie auch erwägen, Schließen Sie Ihre Option Trades mit genügend Zeit vor dem Ablauf, dass Zeitwert isnrsquot so dramatisch verschlechtert. Verluste können auf nackte kurze Positionen erheblich sein. Ähnlich wie Shorting Aktien, Shorting Optionen nackt (d. H. Verkauf Optionen ohne Absicherung der Position über andere Optionen oder eine Aktie) könnte zu erheblichen und sogar unbegrenzte Verluste führen. Nackt in Optionen bedeutet, dass Ihr Händler einen Put oder einen Anruf von sich selbst verkauft, ohne ihn mit Bargeld oder einer anderen Bestands - oder Optionsposition zu sichern. Sie könnten sich fragen, wie sonst könnten Sie verkaufen eine Put oder einen Anruf. Viele Anleger bevorzugen Puts oder Anrufe in Kombination mit Aktien oder mit anderen Optionen zu verkaufen. Dies entfernt das potenziell unbegrenzte Risiko der ldquonakedrdquo setzen oder rufen, die verkauft wird. Im Folgenden ist ein Beispiel für diese Strategie dargestellt. Obwohl viele das Wort ldquoshortrdquo verwenden, um zu beschreiben, Verkauf Optionen zu öffnen, itrsquos nicht genau die gleiche Struktur wie Kurzschließen einer Aktie. Wenn Sie eine Aktie kürzen, verkaufen Sie Ihre geliehenen Aktien. An einem gewissen Punkt in der Zukunft, müssen Sie die Aktie an ihren Besitzer (in der Regel über Ihre Makler) zurück. Mit Optionen, Sie donrsquot leihen keine Sicherheit. Sie übernehmen lediglich die Verpflichtungen, die mit dem Verkauf von Optionen im Tausch gegen die Prämienzahlung verbunden sind. Was macht Shorting-Optionen nackt (die auch als Verkauf von Volatilität bekannt) verlockend ist die Möglichkeit, eine stetige Quelle von Gewinnen. Viele der professionellen investieren Welt hat Gewinne aus dem Verkauf von Optionen gebucht, da die zugrunde liegenden Aktien wurden weniger volatil als das, was ihre Optionen Prämie impliziert. Zum Beispiel, wenn wir in der Nähe des Geldes verkauft 12-Streik Mai legt in Ford Motor (NYSE: F) und sammelte 58 Cent, würden wir diese Prämie zu halten, wenn die Aktie blieb über 12 pro Aktie bis Mai Ablauf. Der Short Put erreicht seinen maximalen potenziellen Gewinn, wenn Ford höher bewegt, bleibt, oder sogar fällt geringfügig auf den 12 Streik. Viel von der Zeit, Aktien donrsquot bewegen so viel wie Investoren erwarten würde. Theresquos ein wichtiger Unterschied zwischen dem Verkauf, um einen Anruf nackt im Vergleich zu einem nackten Put zu öffnen. Wenn Sie einen nackten Anruf verkaufen, ist Ihr theoretisches Risiko unendlich. Yoursquore auf dem Haken für die Differenz zwischen dem Ausübungspreis und dem Betrag der Aktie bewegt sich über diesen Preis. Da es isnrsquot eine Grenze, wie hoch eine Aktie handeln kann, ist Ihr potenzieller Verlust unendlich. Allerdings, wenn Sie verkaufen, um eine Put-nackt zu öffnen, ist Ihr maximaler Verlust der Unterschied zwischen dem Ausübungspreis und Null. Risiko für einen verkauften nackten Put ist das gleiche Abwärtsrisiko wie das Besitzen der zugrunde liegenden Aktie zum Ausübungspreis. Mit anderen Worten, Aktien können nicht unter 0 handeln, so dass Ihr potenzieller Verlust begrenzt ist, obwohl für einige hochpreisige Aktien, einen Rückgang auf 0 scheinen könnte praktisch unbegrenzt Selling nackt kann eine ausgezeichnete Möglichkeit, eine lange Exposition gegenüber einer Aktie zu haben Einen besseren Preis. Sie können Auge eine Aktie, aber die Aktie scheint immer zu teuer. Anstatt jagen den Aktienkurs, können Sie einen Put verkaufen, sammeln Sie die Prämie für dies zu tun, und werden lange die Aktie zu Ihrem Ausübungspreis, wenn die Aktien zu diesem Ausübungspreis zu bewegen. Zum Beispiel können Sie haben wollte Microsoft (MSFT) während einer seiner Markt-Rallyes zu besitzen, aber zahlen mehr als 30 pro Aktie schien übertrieben. Anstatt viel zu bezahlen, könnten Sie verkaufen die MSFT 30. Oktober Putts für 1,50. Sie sammeln diese Prämie heute und Ihre effektiven Kosten für MSFT, wenn Sie verpflichtet sind, die Aktie (oder ldquoput tordquo der Aktie) zu kaufen ist 28,50 (30 Basispreis abzüglich der 1,50 gesammelt). Wenn Sie an der Put-Selling-Strategie interessiert sind, wird empfohlen, dass Sie klein starten. Holen Sie sich ein Gefühl auf einer persönlichen Ebene für welche Arten von Ergebnissen möglich sind. Stellen Sie sicher, yoursquore investiert nur die Menge des Geldes yoursquore bereit, ganz zu verlieren. Wenn Sie Ihre Optionen Trades mit Ihren Augen weit offen und realistische Erwartungen eingeben, ist yoursquoll besser bei der Verwaltung Ihrer Trades und wiederum Ihre Risiken. Wieder setzen Sie nur 3 bis 5 Ihres Handelsfonds in jeden Handel. Auf diese Weise, wenn der Handel geht gegen Sie, yoursquore nicht gehen, Ihr Hemd zu verlieren und nicht in der Lage, aus dem Verlust zu erholen. Eine weitere gute Möglichkeit, sich mit Optionen Handel vertraut zu machen, bevor Sie echtes Geld verwenden, ist der Papierhandel, was bedeutet, dass Ihre Anleger-Tracking-Optionen ldquoon paperrdquo von Anfang bis Ende ohne Geld zu investieren bedeutet. Dies wird Ihnen helfen, einige Fähigkeiten und Vertrauen gewinnen, ohne Ihr Geld zu riskieren, bis Sie ein besseres Verständnis haben, wie Optionen Handel funktioniert. Eine einfache Möglichkeit, ldquopaper Traderdquo ist durch ein virtuelles Konto bei Ihrem Online-Broker. Artikel ausgedruckt von InvestorPlace Media, investorplace / 2012/04 / Verständnis-Optionen-Risiko /. Copy2016 InvestorPlace Media, LLCManagement-Risiken: Ein neues Framework Executive Summary Das Risikomanagement wird zu oft als Compliance-Problem behandelt, das gelöst werden kann, indem es viele Regeln aufstellt und dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter ihnen folgen. Viele solcher Regeln sind natürlich vernünftig und reduzieren einige Risiken, die ein Unternehmen schwer beschädigen könnten. Aber Regeln-basierte Risikomanagement wird weder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen einer Katastrophe wie Deepwater Horizon, wie es nicht verhindern, dass das Scheitern von vielen Finanzinstituten während der 200782112008 Kreditkrise zu verringern. In diesem Artikel präsentieren Robert S. Kaplan und Anette Mikes eine Kategorisierung des Risikos, die Führungskräften erlaubt, die qualitativen Unterschiede zwischen den Arten von Risiken zu verstehen, denen Organisationen gegenüberstehen. Vorbeugende Risiken, die sich aus der Organisation ergeben, sind steuerbar und sollten eliminiert oder vermieden werden. Beispiele sind die Risiken von Mitarbeitern8217 und Managern8217 unbefugte, unethische oder unangemessene Handlungen und die Risiken von Ausfällen in routinemäßigen operativen Prozessen. Strategische Risiken sind solche, die ein Unternehmen freiwillig übernimmt, um aus seiner Strategie überlegene Erträge zu generieren. Externe Risiken ergeben sich aus Ereignissen außerhalb des Unternehmens und über deren Einfluss hinaus. Quellen dieser Risiken sind natürliche und politische Katastrophen und große makroökonomische Verschiebungen. Risikoereignisse von jeder Kategorie können tödlich sein zu einer company8217s Strategie und sogar zu seinem Überleben. Unternehmen sollten ihre Risikomanagementprozesse auf diese unterschiedlichen Risikokategorien zugeschnitten sein. Ein regelbasierter Ansatz ist für das Management von vermeidbaren Risiken wirksam, während Strategierisiken einen grundsätzlich unterschiedlichen Ansatz auf der Basis offener und expliziter Risikodiskussionen erfordern. Um die Auswirkungen größerer externer Risiken zu antizipieren und abzumildern, können Unternehmen auf Tools wie War-Gaming und Szenarioanalyse zurückgreifen. Redakteure Anmerkung: Da diese Ausgabe von HBR zur Presse ging, zeigte JP Morgan, dessen Risikomanagementpraktiken in diesem Artikel hervorgehoben werden, erhebliche Handelsverluste an einer seiner Einheiten. Die Autoren geben ihren Kommentar zu dieser Wende von Ereignissen in ihrem Beitrag zum HBRs Insight Center zum Managing Risky Behavior. Als Tony Hayward wurde CEO von BP, im Jahr 2007, er gelobt, um die Sicherheit seiner obersten Priorität. Unter den neuen Regeln, die er eingerichtet wurden die Anforderungen, die alle Mitarbeiter verwenden Deckel auf Kaffeetassen beim Gehen und unterlassen von SMS während der Fahrt. Drei Jahre später, auf Haywards Uhr, explodierte die Deepwater Horizon Ölbohrinsel im Golf von Mexiko und verursachte eine der schlimmsten vom Menschen verursachten Katastrophen in der Geschichte. Eine US-Untersuchungskommission schrieb die Katastrophe auf Managementfehler zurück, die die Fähigkeit der beteiligten Personen, die Risiken, denen sie konfrontiert waren, zu korrigieren und sie richtig zu bewerten, zu kommunizieren und zu adressieren. Haywards Geschichte spiegelt ein gemeinsames Problem. Trotz aller Rhetorik und des damit verbundenen Geldes wird das Risikomanagement zu oft als Compliance-Problem behandelt, das gelöst werden kann, indem es viele Regeln aufstellt und dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter ihnen folgen. Viele solcher Regeln sind natürlich vernünftig und reduzieren einige Risiken, die ein Unternehmen schwer beschädigen könnten. Aber das regelbasierte Risikomanagement wird weder die Wahrscheinlichkeit noch die Auswirkungen einer Katastrophe wie Deepwater Horizon beeinträchtigen, wie es das Versagen vieler Finanzinstitute während der Kreditkrise 20072008 nicht verhindert hat. In diesem Artikel stellen wir eine neue Risikokategorisierung vor, die es Führungskräften ermöglicht, zu ermitteln, welche Risiken durch ein regelbasiertes Modell verwaltet werden können und die alternative Ansätze erfordern. Wir untersuchen die individuellen und organisatorischen Herausforderungen, die sich aus der Entwicklung offener, konstruktiver Diskussionen über das Management der mit strategischen Entscheidungen bedingten Risiken ergeben, und argumentieren, dass Unternehmen diese Diskussionen in ihren Strategieformulierungs - und Implementierungsprozessen verankern müssen. Wir schlussfolgern, wie Organisationen identifizieren und sich auf nicht verhinderbare Risiken vorbereiten können, die extern von ihrer Strategie und ihren Operationen ausgehen. Risikomanagement: Regeln oder Dialog Der erste Schritt bei der Schaffung eines effektiven Risikomanagementsystems besteht darin, die qualitativen Unterschiede zwischen den Arten von Risiken zu verstehen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Unsere Feldforschung zeigt, dass Risiken in eine von drei Kategorien fallen. Risikoereignisse aus jeder Kategorie können zu einer Unternehmensstrategie und sogar zu ihrem Überleben tödlich sein. Kategorie I: Vermeidbare Risiken. Dabei handelt es sich um interne Risiken, die innerhalb der Organisation entstehen, die kontrollierbar sind und eliminiert oder vermieden werden sollten. Beispiele sind die Risiken von Mitarbeitern und Führungskräften unberechtigte, illegale, unethische, fehlerhafte oder unangemessene Handlungen und die Risiken von Ausfällen in routinemäßigen Betriebsprozessen. Allerdings sollten Unternehmen eine Toleranzgrenze für Fehler oder Fehler aufweisen, die nicht zu schweren Schäden am Unternehmen führen und für die eine vollständige Vermeidung zu teuer wäre. Aber im Allgemeinen sollten Unternehmen versuchen, diese Risiken zu beseitigen, da sie keine strategischen Vorteile von ihnen zu bekommen. Ein Schurkenhändler oder ein Angestellter, der einen lokalen Beamten bestechen mag, kann einige kurzfristige Profite für die Firma produzieren, aber im Laufe der Zeit verringern diese Tätigkeiten den companys Wert. Diese Risikokategorie wird am besten durch aktive Vorbeugung gesteuert: Überwachung der operativen Prozesse und Steuerung von Verhaltensweisen und Entscheidungen der Bevölkerung zu den gewünschten Normen. Da bereits umfangreiche Literatur über den regelbasierten Compliance-Ansatz existiert, verweisen wir interessierte Leser auf die Seitenleiste "Identifizieren und Managen von vorbeugenden Risiken" anstelle einer umfassenden Diskussion über bewährte Verfahren. Erkennen und Verwalten präventiver Risiken Unternehmen können nicht jeden Umstand oder Interessenkonflikt antizipieren, der ein Mitarbeiter begegnen könnte. So ist die erste Verteidigungslinie gegen vermeidbare Risikoereignisse Leitlinien zur Klärung der Unternehmensziele und - werte. Die Mission Eine gut gearbeitete Mission Statement artikuliert die Organisationen grundlegenden Zweck, als ein echter Norden für alle Mitarbeiter zu folgen. Der erste Satz von Johnson amp Johnsons renommierten Credo, sagt zum Beispiel, Wir glauben, dass unsere erste Verantwortung für die Ärzte, Krankenschwestern und Patienten, für Mütter und Väter, und alle anderen, die unsere Produkte und Dienstleistungen verwenden, klar, um alle Mitarbeiter, deren Interessen sollten in jeder Situation Vorrang haben. Leitbilder sollten allen Mitarbeitern mitgeteilt und verstanden werden. Die Werte Unternehmen sollten die Werte, die das Verhalten der Mitarbeiter zu den wichtigsten Stakeholdern, einschließlich Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Gemeinden und Aktionäre führen zu artikulieren. Clear Value-Anweisungen helfen Mitarbeiter vermeiden, gegen die Unternehmen Standards und setzen seine Reputation und Vermögenswerte gefährdet. Die Grenzen Eine starke Unternehmenskultur verdeutlicht, was nicht erlaubt ist. Eine explizite Definition von Grenzen ist ein effektiver Weg, um Aktionen zu kontrollieren. Betrachten wir, dass neun der zehn Gebote und neun der ersten 10 Änderungen an der US-Verfassung (allgemein bekannt als die Bill of Rights) sind in negativen Worten geschrieben. Unternehmen benötigen Corporate Codes des Geschäftsverhaltens, die Verhaltensweisen in Bezug auf Interessenkonflikte, kartellrechtliche Fragen, Geschäftsgeheimnisse und vertrauliche Informationen, Bestechung, Diskriminierung und Belästigung vorschreiben. Natürlich, klar artikuliert Aussagen von Mission, Werte und Grenzen in sich selbst stellen gutes Verhalten. Um dem alltäglichen Druck des organisatorischen Lebens entgegenzuwirken, müssen Top-Manager als Vorbilder dienen und zeigen, dass sie das bedeuten, was sie sagen. Unternehmen müssen starke interne Kontrollsysteme, wie die Segregation von Aufgaben und ein aktives Whistle-Blowing-Programm, um nicht nur Fehlverhalten, sondern auch Versuchung zu reduzieren. Eine fähige und unabhängige interne Revisionsstelle, deren Aufgabe es ist, die Einhaltung der internen Kontrollen und die Standard-Betriebsprozesse kontinuierlich zu überprüfen, wird die Mitarbeiter daran hindern, Unternehmensprozesse und - richtlinien zu verletzen und Verstöße zu erkennen, wenn sie auftreten. Siehe auch Robert Simonss Artikel über das Management von vermeidbaren Risiken, wie riskant ist Ihre Firma (HBR Mai 1999) und sein Buch Hebel der Kontrolle (Harvard Business School Press, 1995). Kategorie II: Strategische Risiken. Ein Unternehmen nimmt freiwillig ein gewisses Risiko ein, um überlegene Erträge aus seiner Strategie zu generieren. Eine Bank übernimmt Kreditrisiko, zum Beispiel, wenn sie Geld leiht viele Unternehmen übernehmen Risiken durch ihre Forschungs - und Entwicklungsaktivitäten. Strategische Risiken unterscheiden sich erheblich von vermeidbaren Risiken, weil sie nicht inhärent unerwünscht sind. Eine Strategie mit hohen erwarteten Erträgen erfordert im Allgemeinen, dass das Unternehmen erhebliche Risiken einnimmt, und das Management dieser Risiken ist ein wichtiger Treiber für die Erfassung der potenziellen Gewinne. BP akzeptierte die hohen Risiken des Bohrens mehrere Meilen unterhalb der Oberfläche des Golfs von Mexiko wegen der hohen Wert der Öl-und Gas hoffte es zu extrahieren. Strategierisiken können nicht durch ein regelbasiertes Kontrollmodell verwaltet werden. Stattdessen benötigen Sie ein Risikomanagementsystem, das darauf abzielt, die Wahrscheinlichkeit zu reduzieren, dass die angenommenen Risiken tatsächlich eintreten und die Fähigkeit des Unternehmens, die Risikoereignisse zu managen oder einzudämmen, zu verbessern. Ein solches System würde die Unternehmen nicht davon abhalten, riskantes Wagnis im Gegenteil zu riskieren, es würde es Unternehmen ermöglichen, risikoreichere und höhere Prämien zu übernehmen als Wettbewerber mit weniger effektivem Risikomanagement. Kategorie III: Externe Risiken. Einige Risiken ergeben sich aus Ereignissen außerhalb des Unternehmens und über deren Einfluss hinaus. Quellen dieser Risiken sind natürliche und politische Katastrophen und große makroökonomische Verschiebungen. Externe Risiken erfordern einen weiteren Ansatz. Weil Unternehmen nicht verhindern können, dass solche Ereignisse auftreten, muss sich ihr Management auf die Identifikation konzentrieren (sie neigen dazu, im Nachhinein offensichtlich zu sein) und die Abschwächung ihrer Auswirkungen. Unternehmen sollten ihre Risikomanagement-Prozesse auf diese unterschiedlichen Kategorien abstimmen. Während ein Compliance-basierter Ansatz für das Management von vermeidbaren Risiken wirksam ist, ist er für Strategierisiken oder externe Risiken, die einen grundsätzlich unterschiedlichen Ansatz auf der Grundlage offener und expliziter Risikodiskussionen erfordern, völlig unzureichend. Das ist jedoch leichter gesagt als getan umfangreiche Verhaltens - und Organisationsforschung hat gezeigt, dass Individuen starke kognitive Verzerrungen haben, die sie davon abhalten, darüber nachzudenken und das Risiko zu diskutieren, bis es zu spät ist. Warum Risiko ist schwer zu sprechen Mehrere Studien haben festgestellt, dass die Menschen überschätzen ihre Fähigkeit, Ereignisse, die in der Tat sind stark durch Zufall bestimmt beeinflussen. Wir neigen dazu, über die Genauigkeit unserer Prognosen und Risikobewertungen und viel zu schmal in unserer Einschätzung der Strecke der Resultate zu sein, die auftreten können. Wir verankern unsere Schätzungen trotz der bekannten Gefahr, lineare Extrapolationen aus der jüngsten Geschichte in eine höchst unsichere und variable Zukunft zu bringen. Wir verknüpfen dieses Problem oft mit einer Bestätigungsvorspannung, die uns dazu bringt, Informationen zu bevorzugen, die unsere Positionen unterstützen (typischerweise Erfolge) und Informationen unterdrücken, die ihnen widersprechen (typischerweise Fehler). Wenn Ereignisse von unseren Erwartungen abweichen, neigen wir dazu, Engagement zu verschärfen, irrational gerichtet noch mehr Ressourcen auf unsere gescheiterten Vorgehensweise, die gutes Geld nach schlechten. Organisatorische Vorurteile hemmen auch unsere Fähigkeit, Risiken und Misserfolge zu diskutieren. Insbesondere Teams mit unsicheren Bedingungen engagieren sich oft in Groupthink. Sobald eine Maßnahme in einer Gruppe Unterstützung gesammelt hat, neigen die noch nicht an Bord zu unterdrücken, ihre Einwände immer gültig und fallen in Einklang. Groupthink ist besonders wahrscheinlich, wenn das Team von einem übermässigen oder überfordert Manager, der Konflikt, Verzögerung und Herausforderungen auf seine Autorität zu minimieren will geführt wird. Gemeinsam erklären diese individuellen und organisatorischen Vorurteile, warum so viele Unternehmen übersehen oder falsche doppeldeutige Bedrohungen. Anstatt das Risiko zu beeinträchtigen, bauen die Unternehmen das Risiko tatsächlich durch die Normalisierung der Abweichung, da sie lernen, scheinbar geringfügige Fehler und Defekte zu tolerieren und Frühwarnsignale als falsche Alarme zu behandeln und nicht Warnungen vor drohender Gefahr. Effektive Risikomanagementprozesse müssen diesen Vorurteilen entgegenwirken. Die Risikominderung ist schmerzhaft, nicht ein natürliches Handeln für den Menschen, sagt Gentry Lee, Chefingenieur im Jet Propulsion Laboratory (JPL), einer Abteilung der US-amerikanischen Luft - und Raumfahrtbehörde. Die Raketenwissenschaftler auf JPL Projektteams sind Spitzenabsolventen von Elite-Universitäten, von denen viele niemals Versagen in der Schule oder Arbeit erlebt haben. Lees größte Herausforderung bei der Etablierung einer neuen Risikokultur bei JPL war, Projektteams zu finden, sich wohl zu fühlen und darüber nachzudenken, was mit ihren exzellenten Designs schief gehen könnte. Regeln darüber, was zu tun ist und was nicht zu tun, wird hier nicht helfen. In der Tat haben sie in der Regel den gegenteiligen Effekt, die Förderung einer Checkliste Mentalität, die Herausforderung und Diskussion hemmt. Das Management von Strategierisiken und externen Risiken erfordert sehr unterschiedliche Ansätze. Zunächst wird untersucht, wie Strategierisiken identifiziert und gemildert werden können. Management von Strategierisiken In den vergangenen zehn Jahren der Studie haben wir drei unterschiedliche Ansätze für das Management von Strategierisiken. Welches Modell für ein bestimmtes Unternehmen geeignet ist, hängt weitgehend von dem Kontext ab, in dem eine Organisation tätig ist. Jeder Ansatz erfordert ganz unterschiedliche Strukturen und Rollen für eine Risikomanagement-Funktion, aber alle drei ermutigen Mitarbeiter, bestehende Annahmen herauszufordern und Informationen zu debattieren. Unsere Feststellung, dass eine Größe nicht zu allen passt, steht im Widerspruch zu den Bemühungen der Regulierungsbehörden und der Berufsverbände, die Funktion zu standardisieren. Unabhängige Experten. Einige Organisationen wie JPL, die den Umschlag der technologischen Innovation vorantreiben, haben ein hohes intrinsisches Risiko, da sie lange, komplexe und teure Produktentwicklungsprojekte verfolgen. Aber da ein Großteil des Risikos aus der Bewältigung bekannter Naturgesetze entsteht, ändert sich das Risiko langsam mit der Zeit. Für diese Organisationen kann das Risikomanagement auf Projektebene gehandhabt werden. JPL hat zum Beispiel eine Risikoberichtskommission eingerichtet, die sich aus unabhängigen technischen Experten zusammensetzt, deren Aufgabe es ist, die Projektingenieure, die Risikobewertung und die Risikominimierungsentscheidungen in Frage zu stellen. Die Experten stellen sicher, dass Risikobewertungen während des gesamten Produktentwicklungszyklus periodisch stattfinden. Da die Risiken relativ unverändert sind, muss sich der Prüfungsausschuss nur einmal oder zweimal im Jahr treffen, wobei der Projektleiter und der Leiter der Prüfungsausschusssitzung vierteljährlich stattfinden. Die Risk Review Board Sitzungen sind intensiv, was Gentry Lee eine Kultur der intellektuellen Konfrontation nennt. Als Vorstandsmitglied Chris Lewicki sagt: Wir reißen uns gegenseitig auseinander, werfen Steine und geben sehr kritischen Kommentar über alles, was los ist. Dabei sehen die Projektingenieure ihre Arbeit aus einer anderen Perspektive. Sie hebt ihre Nasen vom Schleifstein weg, fügt Lewicki hinzu. Die Konferenzen, konstruktiv und konfrontierend, sollen das Projektteam nicht daran hindern, ehrgeizige Missionen und Entwürfe zu verfolgen. Aber sie zwingen die Ingenieure, im Voraus darüber nachzudenken, wie sie ihre Entwurfsentscheidungen beschreiben und verteidigen und ob sie ausreichend Fehler und Defekte in Betracht gezogen haben. Die Vorstandsmitglieder, die als Teufelsbefürworter fungieren, stellen den Ingenieuren natürliches Überversprechen entgegen, um so eine Eskalation des Engagements für Projekte mit unannehmbar hohem Risiko zu vermeiden. Bei JPL fördert die Risikoberichterichtungskommission nicht nur eine energische Debatte über Projektrisiken, sondern hat auch die Autorität über die Budgets. Der Vorstand legt die Kosten - und Zeitreserven für jede Projektkomponente entsprechend ihrem Innovationsgrad fest. Eine einfache Erweiterung von einer früheren Mission würde zum Beispiel eine finanzielle Reserve von 10 bis 20 erfordern, während eine völlig neue Komponente, die an Earthmuch noch weniger auf einem unerforschten Planeten arbeiten musste, eine 50 bis 75 Kontingenz erfordern würde. Die Reserven stellen sicher, dass bei Problemen unvermeidlich das Projektteam Zugriff auf das Geld und die Zeit hat, um sie zu lösen, ohne den Starttermin zu gefährden. JPL nimmt die Schätzungen ernsthaft Projekte wurden verschoben oder annulliert, wenn die Mittel nicht ausreichen, um empfohlene Reserven zu decken. Risikomanagement ist schmerzhaft nicht ein natürlicher Akt für den Menschen durchzuführen. Vermittler. Viele Unternehmen, wie die traditionellen Energie - und Wasserversorger, arbeiten in stabilen Technologie - und Marktumgebungen mit einer relativ vorhersagbaren Kundennachfrage. In diesen Situationen stammen die Risiken weitgehend aus scheinbar unzusammenhängenden operativen Entscheidungen in einer komplexen Organisation, die sich allmählich akkumulieren und lange verborgen bleiben können. Da keine einzelne Arbeitsgruppe das Wissen hat, operatives Risikomanagement über verschiedene Funktionen hinweg durchzuführen, können Unternehmen eine relativ kleine zentrale Risikomanagementgruppe einsetzen, die Informationen von Betriebsleitern sammelt. Dies erhöht das Bewusstsein der Führungskräfte für die Risiken, die in der gesamten Organisation getroffen wurden, und gibt den Entscheidungsträgern ein vollständiges Bild des Risikoprofils der Gesellschaft. Wir beobachteten dieses Modell in Aktion bei Hydro One, dem kanadischen Elektrizitätsunternehmen. Chief Risk Officer John Fraser, mit der ausdrücklichen Unterstützung des CEO, führt Dutzende von Workshops jedes Jahr, an denen Mitarbeiter aus allen Ebenen und Funktionen identifizieren und rangieren die wichtigsten Risiken, die sie sehen, um die strategischen Unternehmensziele. Mitarbeiter verwenden eine anonyme Abstimmungstechnologie, um jedes Risiko auf einer Skala von 1 bis 5 in Bezug auf ihre Auswirkungen, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Stärke der bestehenden Kontrollen zu bewerten. Die Rankings werden in den Workshops diskutiert, und die Mitarbeiter sind befugt, ihre Risikowahrnehmungen zu erörtern und zu diskutieren. Die Gruppe entwickelt schließlich eine Konsensansicht, die auf einer visuellen Risikokarte erfasst wird, empfiehlt Aktionspläne und bezeichnet einen Eigentümer für jedes größere Risiko. Die Gefahr von Einbettung von Risikomanagern innerhalb der Linienorganisation ist, dass sie nativebecoming Deal Entscheidungsträger statt befassen Fragebogen. Hydro One stärkt die Rechenschaftspflicht durch die Verknüpfung von Kapitalallokation und Budgetentscheidungen mit identifizierten Risiken. Der unternehmenseigene Kapitalplanungsprozess verteilt Hunderte von Millionen Dollar, vor allem Projekte, die das Risiko effektiv und effizient reduzieren. Die Risikogruppe stützt sich auf technische Experten, um Ingenieurinvestitionspläne und Risikobewertungen herauszufordern und unabhängige Sachverständige für die Ressourcenzuteilung zu versorgen. Bei der jährlichen Kapitalzuteilung müssen die Vorgesetzten ihre Vorschläge vor ihren Kollegen und Top-Führungskräften verteidigen. Manager wollen, dass ihre Projekte im risikobasierten Kapitalplanungsprozess gefördert werden, so dass sie lernen, ihre Vorurteile zu überwinden, um die Risiken in ihren Rechenschaftsbereichen zu verbergen oder zu minimieren. Eingebettete Experten. Die Finanzdienstleistungsbranche stellt aufgrund der volatilen Dynamik der Assetmärkte und der potenziellen Auswirkungen von Entscheidungen von dezentralisierten Händlern und Investmentmanagern eine einzigartige Herausforderung dar. Ein Risikoprofil der Investmentbanken kann sich mit einem Einzelgeschäft oder einer größeren Marktbewegung drastisch verändern. Für solche Unternehmen erfordert das Risikomanagement eingebettete Experten innerhalb der Organisation, um das Risikoprofil der Unternehmen kontinuierlich zu überwachen und zu beeinflussen. Dabei arbeiten sie mit den Linienmanagern zusammen, deren Aktivitäten neue Ideen, Innovationen und Risiken generieren. Die JP Morgan Private Bank hat dieses Modell im Jahr 2007 zu Beginn der globalen Finanzkrise verabschiedet. Risikomanager, eingebettet in die Linienorganisation, berichten an beide Führungskräfte und eine zentrale, unabhängige Risikomanagementfunktion. Der persönliche Kontakt mit den Linienmanagern ermöglicht es den marktgeplagten Risikomanagern, fortwährend nach Fragen zu fragen, die Annahmen von Portfoliomanagern herauszufordern und sie zu verschiedenen Szenarien zu zwingen. Risikomanager beurteilen, wie vorgeschlagene Geschäfte das Risiko des gesamten Investmentportfolios beeinflussen, nicht nur unter normalen Umständen, sondern auch unter extremen Belastungen, wenn die Korrelationen der Renditen über verschiedene Assetklassen hinweg zunehmen. Portfolio Manager kommen zu mir mit drei Trades, und das Risikomodell kann sagen, dass alle drei das gleiche Risiko hinzufügen, erklärt Gregoriy Zhikarev, ein Risikomanager bei JP Morgan. Neun mal von 10 ein Manager wird sagen, Nein, das ist nicht das, was ich tun möchte. Dann können wir uns setzen und die Trades neu gestalten. Die Hauptgefahr von der Einbettung von Risikomanagern innerhalb der Linienorganisation ist, dass sie heimisch werden, wobei sie sich mit dem inneren Kreis der Geschäftseinheiten-Führungsteam befassen, um Deal-Entscheidungsträger zu schaffen, anstatt Fragesteller zu behandeln. Dies zu verhindern, ist die Verantwortung des Unternehmens Senior-Officer und der CEO, der den Ton für eine Unternehmen Risikokultur setzt. Vermeiden der Funktion Trap Auch wenn Manager ein System haben, das reiche Diskussionen über Risiken fördert, erwartet eine zweite Kognitiv-Verhaltensfalle sie. Weil viele Strategierisiken (und einige externe Risiken) durchaus vorhersehbar sind, neigen bekannte Unternehmen dazu, diese zu etikettieren und zu kompartie - ren, vor allem entlang von Geschäftsfeldern. Die Banken handhaben häufig, was sie kennzeichnen, Kreditrisiko, Marktrisiko und operationelles Risiko in getrennten Gruppen. Andere Unternehmen unterteilen das Management der Markenrisiken, des Reputationsrisikos, des Supply Chain-Risikos, des Humanressourcenrisikos, des IT-Risikos und des finanziellen Risikos. Die drei Kategorien von Risiken verstehen Die Risiken, denen sich Unternehmen gegenübersehen, fallen in drei Kategorien, die jeweils einen unterschiedlichen Risikomanagementansatz erfordern. Vorbeugende Risiken, die sich aus einer Organisation ergeben, werden durch Regeln, Werte und Standard-Compliance-Tools überwacht und gesteuert. Strategische Risiken und externe Risiken erfordern jedoch unterschiedliche Prozesse, die Führungskräfte dazu anregen, Risiken risikoorientiert zu diskutieren und kostengünstige Wege zu finden, um die Wahrscheinlichkeit von Risikoereignissen zu reduzieren oder deren Folgen zu mindern. Solche organisatorischen Silos zerstreuen sowohl Informationen als auch Verantwortung für ein effektives Risikomanagement. Sie hemmen die Diskussion darüber, wie verschiedene Risiken miteinander interagieren. Gute Risikodiskussionen müssen nicht nur konfrontiert, sondern auch integrativ sein. Unternehmen können durch eine Kombination von kleinen Ereignissen entgleist werden, die sich auf unvorhergesehene Weise verstärken. Führungskräfte können eine unternehmensweite Risikoperspektive entwickeln, indem sie ihre Diskussionen in der strategischen Planung verankern, einem integrativen Prozess, den die meisten gut geführten Unternehmen bereits haben. Zum Beispiel erzeugt Infosys, das indische IT-Dienstleistungsunternehmen, Risikodiskussionen aus der Balanced Scorecard, seinem Managementinstrument für Strategiemessung und Kommunikation. Wie wir uns gefragt haben, welche Risiken wir zu berücksichtigen haben, sagt M. D. Ranganath, der Chief Risk Officer, haben wir uns allmählich auf Risiken für die in unserer Corporate Scorecard festgelegten Geschäftsziele konzentriert. Bei der Erstellung seiner Balanced Scorecard hatte Infosys wachsende Kundenbeziehungen als wichtiges Ziel und ausgewählte Kennzahlen für die Messung von Fortschritten identifiziert, wie zum Beispiel die Zahl der globalen Kunden mit jährlichen Abrechnungen von mehr als 50 Millionen und den jährlichen Anstieg der Umsätze bei Großkunden. Im Hinblick auf das Ziel und die Performance-Metriken zusammen, erkannte das Management, dass seine Strategie einen neuen Risikofaktor eingeführt hatte: Client-Standard. Wenn Infosyss-Geschäft auf zahlreichen kleinen Clients basierte, würde ein einziger Client-Standard die Unternehmensstrategie nicht gefährden. Aber ein Standard von einem 50 Millionen Client würde einen großen Rückschlag darstellen. Infosys begann, die Credit-Default-Swap-Rate von jedem großen Client als ein führender Indikator für die Wahrscheinlichkeit des Ausfalls zu überwachen. Bei einer erhöhten Kundenzufriedenheit würde Infosys die Erhebung von Forderungen beschleunigen oder Fortschrittszahlungen anfordern, um die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Ausfalls zu reduzieren. Ein weiteres Beispiel ist die Volkswagen do Brasil (nachfolgend kurz VW), die brasilianische Tochtergesellschaft des deutschen Automobilherstellers. Die VWs-Risikomanagement-Einheit nutzt die Unternehmensstrategiekarte als Ausgangspunkt für ihre Dialoge über Risiken. Für jedes Ziel auf der Karte identifiziert die Gruppe die Risikoereignisse, die dazu führen können, dass VW dieses Ziel verfehlt. Das Team generiert dann eine Risiko-Event-Karte für jedes Risiko auf der Karte, die die praktischen Auswirkungen der Veranstaltung auf Operationen, die Eintrittswahrscheinlichkeit, Frühindikatoren und mögliche Maßnahmen zur Schadensbegrenzung aufführt. Es identifiziert auch, wer primäre Verantwortung für die Verwaltung des Risikos hat. (Siehe die Ausstellung Die Risiko-Event-Karte.) Das Risikomanagement-Team präsentiert dann eine hochrangige Zusammenfassung der Ergebnisse an die Geschäftsleitung. (Siehe die Risikoberichtskarte.) Die Risikoereigniskarte VW do Brasil nutzt Risikokarten, um ihre Strategierisiken zu bewerten. Erstens dokumentieren die Manager die Risiken, die mit der Erreichung jedes der strategischen Ziele des Unternehmens verbunden sind. Für jedes identifizierte Risiko erstellen Manager eine Risikokarte, in der die praktischen Auswirkungen der Ereignisse aufgeführt sind. Im Folgenden sehen Sie eine Beispielkarte, die die Auswirkungen einer Unterbrechung der Lieferungen untersucht, die das strategische Ziel der VWs, eine reibungslos funktionierende Lieferkette zu erreichen, gefährden könnten. Die Risikoberichtskarte VW do Brasil fasst ihre Strategierisiken auf einer durch strategische Ziele organisierten Risikoberichtskarte zusammen (Auszug weiter unten). Manager können auf einen Blick sehen, wie viele der identifizierten Risiken für jedes Ziel kritisch sind und Aufmerksamkeit oder Abschwächung erfordern. Zum Beispiel identifiziert VW 11 Risiken im Zusammenhang mit dem Erreichen des Ziels Befriedigung der Erwartungen der Kunden.
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